Schoenmaker, hou je bij je leest. Dat geldt nadrukkelijk voor corporaties. De wetgeving en het externe toezicht zijn daar helemaal op ingericht. Maar voor corporaties wordt het werk steeds complexer. En vraagstukken kunnen alleen worden opgelost in samenwerking met andere partijen in de zorg en welzijn, maar in toenemende mate ook in het domein van onderwijs en arbeid. Werken in organisatienetwerken wordt daarmee steeds meer core business voor corporaties. Maar hoe houd je toezicht op deze netwerken? Die vraag leeft bij veel commissarissen.
Patrick Kenis, hoogleraar Public Governance aan de Universiteit van Tilburg, ging hierover in gesprek met de Raad van Commissarissen (RvC) van Parteon. Sinds kort maak ik daar deel van uit. Volgens Kenis zijn organisatienetwerken de toekomst. ‘Het is niet gemakkelijk, maar wel steeds vaker noodzakelijk. Want alleen red je het niet om complexe problemen van huurders en de buurt op te lossen.’
Winst voor de eindgebruiker
Een organisatienetwerk is een samenwerkingsverband van zelfstandige organisaties. De samenwerking moet vooral winst op leveren voor de eindgebruiker. En ruimte maken voor maatwerk. Daar ontleent het netwerk ook haar institutionele legitimiteit aan. Maar samenwerking leidt tegelijkertijd ook tot een afname van de soevereiniteit van de corporatie en haar medewerkers. Dat maakt het managen en toezichthouden ook zo ingewikkeld.
Hoe moet een RvC zich daartoe verhouden? Een organisatienetwerk is geen instituut of rechtspersoon. Niemand is direct verantwoordelijk of aanspreekbaar. En zeker als het gaat om de praktijk van het dagelijkse werk, werkt men niet altijd in het zicht van bestuurders.
Kansen managen
Volgens Patrick Kenis is hiervoor een omslag nodig in het denken van toezichthouders. Waar de RvC van een corporatie vooral druk bezig is om risico’s te managen, zou de RvC meer kansen moeten managen. Welke mogelijkheden zijn er om samen met partners de meerwaarde voor de bewoner centraal te stellen? Welke partners hebben we daarvoor nodig? ‘Dat zijn vragen die de RvC aan de bestuurder kan stellen.’
Ook de bestuurder staat voor bijzondere opgaven. Hoe organiseer ik intern de vertegenwoordiging in een netwerk? Met welke bevoegdheden? Vraagt dit om een andere inrichting van de bedrijfshiërarchie? En andere vaardigheden van medewerkers.
Tijd voor een paradigmashift
De RvC staat voor nog onontdekte paden. Hoe ziet de rol van de RvC in de praktijk uit? Wie levert de informatie vanuit het netwerk, waarin verschillende partners samenwerken? En waarop wil de RvC kunnen meten en beoordelen? Of moeten we wezenlijk anders denken; is het tijd voor een paradigmashift?
Ook Patrick Kenis heeft hierover niet alle kennis. Daarover loopt nog veel van zijn onderzoek. Het bestuur en RvC van Parteon gaan dit vraagstuk ook verkennen. Gewoon op basis van ervaringen in een bestaand organisatienetwerk van Parteon. Ik noem het een gezamenlijke ontdekkingsreis, waarbij we zo veel mogelijk perspectieven gaan betrekken. Ook dat hoort bij het werk van een RvC.
strategie | positionering 