In geordende corporaties wordt periodiek een beleidscyclus doorlopen: je haalt je agenda op in je omgeving, schrijft een strategie- en beleidsnota, voert dit uit en laat de resultaten toetsen via een gecertificeerde visitatie. Maar helaas is dit in de 21e eeuw niet meer voldoende. Succesvol maatschappelijk ondernemerschap hangt in hoge mate af van het vermogen om snel in te spelen op actuele maatschappelijke en economische veranderingen.
Voor corporatiebestuurders betekent dit een nieuwe leiderschapsstijl. Verandering moet niet meer bovenlangs komen, maar onderin de organisatie blijven. Dat kan, mits de talenten van medewerkers optimaal worden benut. Als Dudok Wonen zijn we daarmee aan het oefenen.
verbeterlab
Zodra zich een verbetervraagstuk zich aandient, kan op elk nivo in de organisatie het initiatief worden genomen om een verbeter- of innovatielab te vormen. Iedereen in de organisatie mag daar – met zijn of haar talenten – in stappen. De groep kent geen opdracht, planning of doelstelling. Het heeft alleen een probleem of uitdaging dat met een paar woorden valt te omschrijven.
De ontwikkeling in het lab kent twee belangrijke fases. De eerste fase wordt vooral gevuld met het samen bouwen aan een referentiekader en aan onderlinge verbinding. Het is meer de fase van het achterover hangen. Dat moet leiden tot het zicht op het juiste probleem en het enthousiasme om, in de tweede fase, samen tot de benodigde verbetering of innovatie te komen*.
connect and develop
De resultaten vind ik verbluffend. Als bestuurder hoef je minder besluiten te nemen; die nemen mensen gewoon samen. Bang dat er verkeerde besluiten worden genomen? Juist omdat je aan de voorkant niets meegeeft, doe je een beroep op mensen om zich te verdiepen in onze missie en strategie. In hun onderlinge gesprekken laten ze de achterliggende dromen leven en verbinden ze zich daaraan. De gevonden oplossingen hebben, dankzij die verbinding, meer kwaliteit dan je als bestuurder vooraf kan bedenken. ‘Research and Development’ wordt daarmee steeds meer ‘Connect and Development’.
stuurbaarheid
Als Dudok Wonen staan we nog maar aan het begin van deze nieuwe werkwijze. Het is een zoektocht waarin er ook veel vragen worden gesteld over stuurbaarheid en communicatie. Het is verleidelijk om daarbij in oude top-down gewoonten te vervallen. Maar sturen gaat vooral langs de lijn van de missie en het verbinden. Het gaat minder over planningen en prestatie-indicatoren. En communiceren? Dat doet de ‘organisatie’ niet maar dat doet iedereen naar elkaar toe.
Bij deze werkwijze is ons bedrijfsmodel (zie mijn vorige weblog) een hulpmiddel. Door hierin alle initiatieven te plaatsen, ziet iedereen in één oogopslag waar iets gebeurt. Het stelt mensen in staat om, daar waar nodig, samenwerking en afstemming te zoeken. Voor het management fungeert het als een landkaart voor vernieuwing. De landkaart vindt u hiernaast.
vervolg
In mijn volgende blog beschrijf ik hoe deze andere werkwijze om te vernieuwen alleen kan als er een relatie wordt gelegd met de persoonlijke ontwikkeling van mensen.
* we maken daarbij onder meer gebruik van de ‘Theory U’
strategie | positionering 